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B. Braun Asia Pacific Winning Mechanism(1)

김해동 | 2013.09.23 16:10 | 조회 2438

B. Braun Asia Pacific Winning Mechanism

 

.브라운 아시아 태평양 지역본부의 위기와 변화:

 

글로벌 전문경영자의 역할을 중심으로

 



김해동(서울과학종합대학원 박사과정), 제1저자, hd.kim@hotmail.com

이동현(가톨릭대학교 경영학부 교수), 교신저자, dhlee67@catholic.ac.kr

 

.브라운 아시아 태평양 지역본부의 사례는 위기를 맞은 다국적 기업을 성공적으로 변화시키는데 필요한 실질적인 조치가 무엇인지를 보여준다. .브라운은 인적자원에 대한 적극적인 투자를 통해 아시아 태평양 지역의 사업성과를 향상시킨 것은 물론, 부정적인 조직 분위기를 학습과 지식공유가 활발한 조직 문화로 바꾸는데 성공했다. 특히 위기극복의 책임을 맡은 새로운 전문경영자는 강력한 리더십을 기반으로 다양한 프로그램을 체계적으로 도입해서 조직을 성공적으로 변신시키는데 결정적인 역할을 했다.


주제어: 메커니즘, 조직문화, 학습조직, 최고의 일터

 

 

 

 

 

I. 서론

 

직원들은 자신이 존중 받을 때만 상대방을 존중해 줍니다. 그래서 리더로서 존중 받기 위하여 가장 먼저 해야 일이 직원들을 존중해 주는 것이라 믿어왔습니다. 그러나 말레이시아에서 1 반을 지내면서 과연 내가 리더로서 자격이 있는지 반문해 봅니다. 급할 것도, 크게 이룩해야 것도 없이 살아가는 이곳 직원들을 존중을 해준다는 것은 말도 안돼 보입니다. 존중은 고사하고 적개심마저 생깁니다. 도대체 일에 대한 열정은 고사하고 자신에 대한 책임감도 느끼지 못하는 사람들을 데리고 무슨 꿈을 이루겠다고 한국의 좋은 생활 버리고, 더운 곳에 와서 젊지 않은 나이에 고생을 하고 있단 말입니까? 겉으로 세상 사람이 있는 가장 자상한 표정으로 미소를 지으며 직원들을 격려하며 돌아다녀도, 사랑이 담기지 않은 빈껍데기 미소라는 것을 사람들이 모를 없습니다. 내가 그들을 사랑하지 않고 그들 가슴에 열정의 불을 지필 없고, 그들의 열정 없이 아무 일도 이룰 없을 진데 나는 이곳에서 리더이기를 포기한 것입니까? 나에게 종교라도 있었으면 이렇게라도 빌어보고 싶습니다. 주여 제게 베풀 있는 사랑을 주소서...”

- 2006 김사장이 메일 중에서

 

 

2004 10 4 김해동 사장은 .브라운 말레이시아 법인(B.Braun Medical Industries, 이하 BMI) 대표로 취임했다. BMI 대표는 아시아 태평양 지역 모든 자회사 이사회 회장으로 같은 지역의 책임을 맡는다. 일본을 제외하고 중국 일부를 포함하여 한국, 호주, 인도를 망라하는 아시아 태평양 지역본부(regional headquarter) 총괄 경영하는 책임을 맡은 것이다. 취임 .브라운 코리아(B.Braun Korea) 대표로 일했던 김사장은 .브라운 역사상 처음으로 독일인이 아닌 다른 국적의 경영자로서 지역본부 책임자로 선임되었다.

 

하지만 김사장을 맞는 BMI 임원들의 태도는 따뜻하기는커녕 싸늘했다. 공식적인 전임 환송 신임 대표 환영 만찬을 제외하면 김사장은 가족도 없이 혼자 임시로 묵는 호텔에서 매끼 저녁을 혼자 해결해야만 했다. 카리스마 있는 강한 리더를 기대했던 임직원들에게 문화가 많이 다르고, 변방으로 인식되었던 한국의 자회사를 경영했던 순수 한국 사람이 독일 다국적 기업의 아시아 태평양 지역본부 대표로 오는 자체가 의외였던 것이다. 김사장은 .브라운 코리아를 성공적으로 성장시킨 경험을 갖고 있었다. 하지만 한국의 자회사는 100 명의 직원을 보유한 상대적으로 작은 조직이었고, 5,000명이 넘는 다민족, 다문화 조직을 맡은 것은 이번이 처음이었다.

 

부임 회사 실상을 파악한 김사장은 문제가 예상보다 훨씬 심각하다는 것을 깨달았다. 회사와 경영자들에 대한 직원들의 존경과 믿음은 예전에 사라졌고, 부서장들은 사장의 결정을 기다리기보다 독일 본사에 있는 기능부서의 상사에 의존했다. 자연히 부서 이기주의가 만연했고, 여러 부서가 협조해야 되는 일은 진행조차 되지 않는 상황이었다. 목소리가 중앙 관리부서들만 기형처럼 비대해져 있었고, 가장 중요한 생산, 마케팅, 영업은 한참 뒷전에 밀려 있었다. 인사부문(HR) 직원이 100 가까이 있었음에도 기능은 전혀 작동하지 않고 있었고, 인사에 대한 불신도 팽배했다. 노동조합의 불만은 우려의 수준을 넘었고, 불만을 가진 퇴직 직원들은 회사를 상대로 소송을 걸어와 근방에서

노동법 관련 송사가 가장 많은 회사로 소문까지 났다.

 

BMI 최상위의 결정기관은 이사회(Board) 김사장이 대표를 맡았고, 4명의 부사장들이 생산, 재무/통제/정보기술(Finance/Control/IT), 공급사슬관리(Supply Chain Management) 그리고 인사부문(HR) 각각 맡았으며, 1달에 1 정도 이사회를 개최해 회사 전반을 점검하고 주요 안건들을 결정하였다. 아래 20 정도의 총괄 관리자(general manager)들이 각자 분야를 책임지고 있었고, 다시 아래 100 명의 중간 관리자들이 있어서 전체적으로 5,000 정도의 직원들로 구성되어 있었다.

 

당장 BMI 이사회부터 문제였다. 조직이 정도로 망가졌다면 전임 사장은 물론이고 임원들의 책임도 있을텐데, 그들을 인정하고 그들과 같이 조직의 변화를 추구해 나간다는 자체가 김사장 입장에서 받아들이기 힘든 조건이었다. 근본적인 변화를 위해서는 지금껏 임원들이 만들어 놓은 관행에 대한 부정을 피할 없었기에, 결과적으로 기존 임원들로부터 지지를 받는 것이 쉽지 않은 상황이었다. 부사장들은 대표를 신뢰하지 않았고, 각자 독일 본사에서 기능 부문을 책임지는 Board Member들에게 상황을 보고하고 업무 지시를 받는 행태들이 나타났다.

 

김사장은 불과 부임 3개월 만에 그룹 소유주 회장에게 편지를 보냈다. 이사회 구성원을 바꾸던지 아니면 자신을 다시 한국으로 돌려보내 달라는 요지였다. 1주일 현지를 방문한 그룹 회장은 이사회 구성원을 바꾸어주지 않았고, 그렇다고 김사장을 한국으로 돌려보내지도 않았다. 단지 아시아 태평양 지역 이사회의 권한을 강화시켜 주었고, 독일 본사의 간섭을 막아주겠다는 약속과 함께 김사장을 대표로서 굳건하게 신뢰한다는 표시만 하고 돌아갔다. 자신의 제안이 그룹에서 받아들여지지 않으면 돌아가겠다고 예약해 놓은 비행기를 타고 한국으로 돌아온 김사장은 지역본부 책임자 역할을 계속 맡을 것인지 고민했다. 일주일 그는 다시 말레이시아로 돌아왔고, 그때까지 파악한 문제점을 근거로 새로운 변화를 모색했다.

 

 

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