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B. Braun Asia Pacific Winning Mechanism(2)

김해동 | 2013.09.23 16:00 | 조회 3084

. .브라운(BBM) BMI 소개

 

 



1839 설립된 .브라운(B.Braun Melsungen AG, BBM) 172년의 역사를 가진 독일의 의료소모품 전문기업이다. .브라운은 1893 미국 뉴욕에 진출한 것을 시작으로 꾸준히 해외시장을 공략하였다. 2010 기준으로 .브라운은 영국, 프랑스, 이탈리아 유럽 26개국, 중국, 말레이시아, 호주, 뉴질랜드 아시아 태평양 17개국, 미국, 멕시코, 도미니카 공화국 북미 3개국, 브라질, 아르헨티나, 칠레, 콜롬비아, 에콰도르, 페루 남미 6개국, 남아프리카 공화국 독일을 제외한 53개국에 진출해 있었다.

 

이중에서도 아시아 태평양 지역은 다른 지역에 비해 특이한 역사를 갖고 있었다. 우선 .브라운의 아시아 태평양 지역 교두보는 말레이시아를 중심으로 시작되었다. 1972 .브라운은 말레이시아 페낭(Penang) 지역에 생산기지를 마련하였다. 설립 당시 19,000 SqM( 5,800) 공장부지에 불과했던 공장은 2010 기준으로 72,000 SqM ( 22,000) 공장 부지에 5 동의 생산 공장과 1 동의 중앙관리 건물에 5,000명의 직원을 거느린 회사로 성장했다.

 

.브라운(BBM) 의료 소모품 분야에서만 44 유로(2010 기준, 부록 1 참조) 매출을 이루고 있었으나, 이러한 규모에도 불구하고 아직 상장되지 않은 가족기업으로 남아있었다. 소유주 이사회 회장인 브라운(Ludwig George Braun) 교수는 4 그룹 회장으로 1978 취임하여 독일의 전형적인 대기업을 지금의 글로벌 기업으로 키웠다. 역사를 가진, 유럽의 가족기업인 .브라운은 여느 기업과 다른 독특한 문화를 가지고 있었다. .브라운은 그룹의 장기적인 지속성(sustainability) 위해 단기 이익에 집착하는 일반 주주들로부터 자유로워야 한다고 믿었다. 따라서 상장을 하지 않았고, 가족회사로 남아 있기를 원했으며, 기업의 독립성 확보를 최고의 가치로 삼았다.

 

이러한 기업 가치는 해외 자회사 운영에도 그대로 나타났다. 기업가 정신을 고양하기 위해 자회사에 가능한 많은 자율권을 부여해서, 현지 경영자가 주인의식을 가지고 자회사를 책임지고 경영하도록 했다. 이러한 문화는 대부분의 해외 자회사에서 선순환 작용을 해서 회사에 대한 임직원들의 충성심을 높이는데 공헌을 했고, 그것이 그룹에 높은 성과를 가져다 주었다.

 

 

여러 독일 언론에서 .브라운은 독일의 최고 기업으로 자주 거론되었다. 2005년에 이어 2009년에도 독일 최대 비즈니스 저널에서 수많은 세계적 기업을 따돌리고, 보상, 시장선도, 일과 삶의 조화, 직업보장, 직원개발 그리고 기업풍토, 문화 심사종목에서 유일하게 만점을 받은 독일 최고 기업으로 선정되기도 했다. 그러나 이러한 책임경영 철학은 간혹 리더십이 약한 경영자가 운영하는 몇몇 해외 자회사에서 조직을 어렵게 만드는 원인이 되기도 했다.



 

2000 초반의 BMI 그런 경우였다. BMI 설립 이후 아시아 금융위기가 닥친 1997년까지 성공적으로 도약했다(그림 1 참조). 하지만 1998 경제 위기로 인해 실적이 나빠지면서 동안 수면 아래 잠겨있던 여러 문제점들이 한꺼번에 나타나기 시작했고, 결과 오랫동안 지역을 맡았던 책임자가 회사를 떠나게 되었다. 사람에게 권한과 책임이 집중되는 것을 막기 위해, 회사는 생산, 영업과 마케팅(Sales & Marketing, S&M) 그리고 자금(financing) 책임을 각각 나누어 3명의 Group Managing Director들로 하여금 각자 맡은 분야를 책임지게 하는 집단 경영체제를 도입했다.

 

이사회 대변인 자격으로 공식적으로 회사를 대표하는 S&M 책임자는 부임한지 얼마 되지 않아 나라 자회사 사장들과 불협화음을 일으켰고, 상태가 악화되어 급기야 또다시 자리에서 물러날 수밖에 없었다. 이러한 혼란을 겪으면서 결국 아시아 태평양 지역에 부임한지 오래되지 않은 젊은 CFO 총괄책임을 맡게 되었다. 그러나 신임 대표 역시 어려운 결정을 혼자 내리기에는 경험이 부족했고, 결국 2004 그룹 이사회는 그를 내보내고 한국의 자회사를 성공적으로 이끌었던 김사장을 후임으로 지명했던 것이다.

 

. BMI 당면과제

 

김사장이 고심 끝에 파악한 가장 시급한 문제는 다음 가지였다. 첫째, 리더십의

부재였다. BMI 전임자는 독일에서 재무전문가로 능력을 인정받아 아시아 태평양 지역을 총괄하는 BMI CFO(최고재무책임자) 임명되었다. 아시아 경제위기와 일련의 내부 경영진 문제로 CFO 전격적으로 지역을 책임지는 CEO 임명되었다. 문제는 그가 CFO로서는 능력이 출중했으나, CEO 맡을 역량은 그만큼 뛰어나지 못했다는 것이다. 너무 착했던 그는 누구에게도 ‘No’라는 소리를 하지 못했고, 따라서 어려운 결정을 내리지 못했다. 김사장도 리더로서 결정의 어려움을 토로한 적이 있었다.

 

문제를 회피하는 것은 리더의 모습이 아니라고 생각합니다. 문제점을 파악하고 판단하지 않으면 단지 희망사항을 나열하는데 그치게 됩니다. 많은 자금을 투입하기 위한 계획을 잔뜩 늘어놓고 사정이 나아지기만을 바라게 됩니다. 문제를 회피하면 당장 갈등이 없어 일시적으로 마음은 편할 있지만 결코 문제를 해결할 없습니다. 리더는 문제점을 파악하고 이를 해결하기 위한 어려운 결정을 내려야만 합니다.”

 

전임자의 이런 우유부단함으로 서로 대립되는 프로젝트들이 동시에 승인 받아 이루어지다 보니 관여했던 임직원들이 방향을 찾고, 혼란 속에서 실망하고 좌절하였다. CEO 조직이 점점 어려워지니 자꾸 새로운 시도를 하게 되고, 시도는 다시 제대로 실행되지 않아 결과를 보여주지 않으니, 최종 결과를 기다리기 전에 다른 새로운 시도를 시작하는 악순환의 연속이었다. 무기력해진 직원들은 아무리 좋은 전략을 소개해도 관심조차 주지 않게 되었다.

 

둘째, 직원들의 사기저하 문제였다. 우유부단한 리더십 때문에 직원들은 실망했고, 사기는 땅에 떨어져 있었다. 좌절한 직원들이 자진해서 자신과 조직의 역량을 키우기 위해 노력할 만무했다. 조직역량은 약해지고, 직원들은 안락한 현실에 안주하는 악순환이 계속 되었다. 직원들이 움직이지 않으니 관리자들은 많은 직원이 필요했고, 자기 부서의 직원 수를 자신의 영향력 크기로 간주했다. 인원은 계속 늘었는데, 중에서도 100 가까운 인력을 가진 HR 부서는 사내에서 경찰행세를 하고 있었고, 이에 대한 직원이나 노동조합의 불만은 우려 수준을 넘어섰다.

 

셋째, 생산성 악화와 선적 적체 현상이었다. 공장 직원들의 사기가 이러하니 요구되는 품질의 제품이 계획된 대로 정확히 생산되고, 적시에 선적이 없었다. 나라에서 불평이 쏟아졌으나 이를 심각하게 받아들이지도 않았다. 심각하게 받아들인다고 금방 해결책이 나오는 것도 아니었고, 사람이 의욕을 갖고 달려들었다가도 현실을 인식하고 흐지부지 발을 수밖에 없었다. 현지 사정과 관계없이 주문은 그룹 산하 국가에서 꾸준히 들어오니 급박할 것도 없었고, 선적이 늦었다고 벌금을 내거나, 주문이 취소되는 것도 아니었기에 위기감을 느낄 필요도 없었다. 김사장이 부임한 2004 공장의 가장 중요한 제품인 정맥 카데터(Intravenous Catheter, IV Catheter) 선적 적체(backlog) 수량이 500 개를 넘어서고 있었다. 당시 생산량이 1,000 개인 것을 고려하면 수치는 분명 허용범위를 훨씬 넘어서는 상황이었다.

 

 

 

이런 상황에서 김사장은 ‘MA(Moving Ahead) 프로젝트 실행하는 일에 우선 착수했다. MA 프로젝트는 김사장이 부임하기 , 그룹 회장 지시로 이루어진 BMI 구조 개편 작업이었다. 프로젝트를 맡은 컨설팅 회사인 Ernst & Young 제안은 페낭(Penang) 공장은 생산에 전념하고, 영업, 마케팅과 아시아 태평양 지역본부 기능은 교통이 편리한 쿠알라룸푸르(Kuala Lumpur) 옮기고 중앙관리 부서가 양쪽을 지원하고 과정에서 관리부서의 역할과 임무를 재정립하라는 것이었다.

 

2005 1월을 기점으로 아시아 태평양 지역본부 기능을 페낭 공장에서 분리해서 쿠알라룸푸르로 옮기는 것이 MA 프로젝트의 본래 계획이었다. 하지만 공장의 여러 산재된 문제들 때문에 움직이지 못하다가 2005 12월에 선적 적채가 어느 정도 풀리면서 2006 1월에야 겨우 쿠알라룸푸르로 이전할 있었다. 하지만 김사장이 자리를 옮긴지 4개월도 안되어 적채 수량이 1,100 개를 뛰어넘는 최악의 상황이 다시 발생했다. 김사장은 당시 상황을 다음과 같이 회고했다.

 

말레이시아에서의 초기 모습은 끄러 다니는 소방수 같았습니다. 사고가 터져 그것에 전념하여 문제를 해결하면 잠잠해졌다가 3개월쯤 지나면 다른 사고가 터집니다. 직원들의 일에 대한 근본적인 태도가 변하지 않았기 때문에 생기는 악순환이었다고 생각합니다. 당시 우리는 약속된 공급을 못해서 경쟁사 제품을 사다가 계약된 수량을 맞추기도 했습니다. 그러나 심각한 것은 직원들이 이런 상황에 대한 문제의식이 없다는 점입니다. 심지어 부임 초기 HR 담당했던 부사장은 자신이 말레이임에도 불구하고 제게 말레이시아 직원들은 게으르고, 능력도 없고, 이룩하고자 하는 의욕도 없으니 희망을 걸지 말라고 조언하더군요. 이런 인사 책임자와 함께 이곳 직원들을 이끈다는 것은 도저히 불가능하다고 판단해서, 독일 본사의 HR 책임지는 Board Member 심한 반대를 무릅쓰면서도 그를 내보냈습니다.”

 

생산 안정화와 함께 김사장은 중앙관리부서의 규모와 경비를 3 동안 30%까지 줄이기로 했다. 이러한 조치는 당시 BMI 안락한 조직 분위기에서 받아드리기 힘든 결정이었다. 다소 과격한 계획에 BMI 임원들은 물론 독일 본사 임원들도 의구심을 가졌지만, 김사장은 해당부서들의 인원을 622명에서 486명으로 줄였고, 경비도 2003 8,400 RM(Ringgit Malaysia, 말레이시아 통화, MYR로도 표시)에서 2005 5,800 RM으로 줄여 계획대로 31% 절감시켰다.

 

뿐만 아니라 김사장은 직원들의 신뢰 회복과 사기진작을 위해, 구성원 모두 함께 노력해서 BMI 일하기 좋은 직장(Best Working Place, BWP) 만들자고 제안했다. 비록 관리부서를 최적화해 가는 과정이 모두에게 힘들었지만, 직원들의 신뢰를 얻고 사기를 올리지 않으면 장기적으로 조직 경쟁력을 갖추는 것이 불가능하다고 판단했다. 김사장은 자신부터 변하기로 했다.

 

돌이켜 생각해봤을 , 누가 나를 좋아하지 않는데 좋아해본 적이 없고, 누가 나를 존경하지 않는데 존경해본 적이 없었습니다. 내가 상대를 먼저 존경해야 그들이 조그만 존경이라도 저한테 돌려주지 않겠습니까? 리더십이란 결국 내가 먼저 직원들을 좋아하고, 믿고, 직원들과 사랑에 빠지는 것이라고 생각합니다.”

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