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B. Braun Asia Pacific Winning Mechanism(3)

김해동 | 2013.09.23 15:42 | 조회 2530

Great Place to Work®Institute에서 개발한 기본개념을 직원들에게 소개하고 이를 만들기 위해서 우리가 무엇을 해야 하느냐고 직원들에게 물어보았다. 상명하달식 문화에 익숙해있던 직원들은 처음엔 의아해 했지만 부서별로 100개에 가까운 제안을 해왔고, 제안들을 사안별로 분류하여 ‘BWP Top 11 Proposal’이라는 명칭으로 정리하였다. 정리된 Top 11 Proposal 실행하도록 8개의 스터디 그룹(Study Group) 만들어 각각 리더를 정했다( 1 참조). 그리고 그들로 하여금 다양한 부서원이 골고루 포함된 팀을 만들고, 해당 주제에 대한 직원들의 제안을 충분히 연구한 총괄 관리자(general manager)들로 구성된 Management Committee(MC) 실행을 위한 구체적인 제안을 하도록 했다.

 

지시 받은 일에만 익숙했던 직원들은 적극적으로 스터디 그룹에 참여했고, 여러 가지 좋은 안들이 제안되었다. 또한 대부분의 제안들이 MC에서 채택되었으며, 식당 개선 상당액의 투자가 필요한 제안들은 별도 이사회 결의를 거쳐 시행되었다. 제안에 따라 .브라운 비즈니스 스쿨(B. Braun Business School, BBS) 만들어지는 직원 자신들이 직접 만들었다는 자부심이 생겼고, 과정에서 부서원들과 회사 발전을 위하여 머리를 맞대고 함께 고민하고, 공부하면서 부서원들을 이해하게 되어 만연했던 부서 이기주의도 점차 해소시킬 있었다.

 

직원들의 태도와 회사의 분위기는 미약하나마 긍정적으로 바뀌고 있었지만, BMI 이사회는 여전히 목소리를 내지 못하고 있었다. 이사회는 명의 독일 부사장이 재무와 생산을 책임지고 있었고, 명의 중국계 말레이시아 여자 부사장이 SCM 맡고 있었다. 그리고 김사장이 CEO로서 전체적인 책임과 함께 영업과 마케팅, 그리고 담당 부서장을 내보낸 HR까지 관장하고 있었다. 서로 다른 문화와 가치 체계로 인해 긴장은 좀처럼 가라앉지 않았다. 부사장들과 그들의 보고를 받는 독일 본사의 간부들은 BMI 페낭 공장 곳곳에서 터지는 사고에나 관심이 있었지, BWP 교육 프로그램 등에는 관심이 없었다.


 

흔히 조직 개편을 미국계 기업은 CEO 물론 기존 임원들까지 교체해서 빠른 변화를 유도하는 반면, 유럽계 기업은 CEO 바꾸는 경우가 많았다. CEO 바꿀 경우, 기존 임원들의 저항과 관성이 남아 있어 혁신이 늦어질 있다. 그러나 새로운 CEO 임원으로 구성된 새로운 경영진이 항상 옳은 방향으로 조직을 변화시킨다는 보장도 없다. 유럽 방식은 CEO 리더십과 경영전략에 따라 기존 임원들을 설득시키고 변화시키는 검증의 기회를 가진다. 문화를 중시하는 유럽계 기업에서는 속도가 다소 늦더라도 그런 검증절차를 밟는 관행이 있었다. 김사장은 진심을 담아 기존 임원들을 이해시키고 그들을 변화시키려 노력했다.

 

그들을 내치지 못한다면 적극적으로 끌어안아야 했습니다. 좋고, 쉬운 사람들만 가려가며 설득시킬 있다면 그것이 무슨 리더십이겠습니까? 제가 가고자 하는 방향과 방법이 진정 옳다면 그들이 따라올 없다고 생각했습니다. 약간 시간이 걸리더라도 이들을 품고 같이 가자. 그들을 설득하기 위해서는 제가 그들에게 먼저 설득되어야 했고, 설득되기 위해서는 그들의 의견에 동의해야 했고, 그러기 위해 그들을 이해하고, 존중하고, 좋아해야 했습니다

. 아무리 기다려도 그들이 저에게 다가오지 않았기 때문에, 제가 적극적으로 그들에게 다가 갈려고 부단히 노력했습니다. 지나고 보니 당연한 이치인데 당시에는 급하게 조직을 바꾸어야 한다는 강박관념에 빠져 있었어요. ‘빨리빨리 증후군 빠져 있던 전형적인 한국형 리더였던 같습니다.”

 

이런 과정을 거쳐 마침내 이사회는 조금씩 목소리를 내기 시작했다. 말레이시아로 다시 돌아온 1년이 훌쩍 넘은 후였다. 다행히 카데터(IVC) 적채문제는 4월을 고비로 점차 안정을 찾게 되었고, Top 11 Proposal Study Group 의하여 하나씩 시행되면서 자그마한 성취 덕분에 직원들도 자신감을 갖게 되었다. 이제 김사장은 본래의 책무인 아시아 태평양 지역 전체에 시간을 있게 되었다. 김사장은 동안 미루었던 지역 전체를 변화시키는 전략을 고민하기 시작했다.

 

 

. AP Winning Mechanism

 

2007 2, 아시아 태평양 지역 산하 자회사 사장들을 포함 20여명의 핵심 임원들은 한국에 모여 1주일간의 워크샵을 통해 아시아 태평양 지역의 사업들을 이끌어갈 장기 비전과 전략을 마련하였는데, 이는 ‘AP Winning Mechanism’으로 명명되었다. AP Winning Mechanism 모두 3단계로 이루어져 있었다(그림 2 참조). 1단계는 직원들과 그들을 위한 리더십에 초점이 맞추어져 있었고, 2단계는 고객 혹은 마케팅, 그리고 3단계는 주주 혹은 지속가능성(Sustainability) 위한 윤리(ethic), 지배구조(governance), 기업의 사회적 책임(CSR) 등에 중심이 맞추어져 있었다. 주주 일변도의 사고에서 벗어나 만족한 직원이 고객을 감동시키고, 감동한 고객이 회사에 이윤을 가져다준다는 핵심 논리가 Winning Mechanism 기반이 되었다.

 



.브라운 아시아 태평양 지역의 자회사들을 살펴봤을 , 가지 흥미로운 사실은 모그룹의 표준화된 글로벌 제품과 혁신 능력을 바탕으로 .브라운과 유사한 글로벌 경쟁자들이 경쟁하는 비슷한 시장 환경에서 유사한 글로벌 마케팅 기법에 의해 제품들을 판매하는데 성과가 판이하게 다르다는 점이었다. 과거 5년간 자회사들의 평균 성장률은 최저 -3% 에서 최고 43%까지 다양한 결과를 보여주었다.

 

이때 성과 향상에 영향을 미칠 있는 변수 유사한 변수를 모두 상쇄시킨 나라마다 다를 있는 변수를 찾아보면 주목을 끄는 것이 바로 리더십과 직원들의 역량이었다. .브라운의 기술 역량과 이에 기반을 제품이 일본에서 팔리고 있는 수준이라면, 그것이 태국에서 팔리지 않을 이유가 없다고 김사장은 믿었다. 따라서 리더십과 직원역량이 이들 자회사들이 위치한 나라의 주요 경쟁사들의 역량보다 높다면, 높은 성과를 있을 것이라고 판단했다.

 

<그림 3> 이러한 상황을 설명해주는 사례이다. .브라운의 태국과 인도네시아 자회사를 비교해보면 2005 이전에는 성과에 차이가 없다는 것을 있다. 사실 태국이 인도네시아보다 인구는 적었지만, 의료기기 시장의 크기는 훨씬 컸다. 태국 의료기기 시장은 인도네시아 의료기기 시장 규모보다 3 정도 컸다(부록 2 참조). 그러나 2005 인도네시아 자회사의 책임자가 바뀌면서 성과 차이는 극명해졌다. 리더를 바뀐 인도네시아 자회사는 매년 20% 이상 성장했다.

이러한 논의 결과 AP Winning Mechanism 1단계에서는 리더십과 직원역량 강화에 초점을 맞추어 다음 가지 요소를 핵심내용으로 강조하였다. , 아시아 태평양 지역 자회사의 리더들은 첫째, 역량 있는 사람들만으로 조직을 채우기 위해 건강한 경쟁적 환경(Healthy Competitive Working Environment, HCWE) 만들고, 둘째, 역량을 더욱 강화하기 위해 학습조직(Learning Organization, LO) 만들며, 셋째, 주인의식을 가지고 도전을 즐길 있도록 최고의 일터(Best Working Place, BWP) 만들 있도록 했다. 그리고 이에 대한 상세한 세부 지침서를 마련해 주고 지속적인 워크샵을 통해 AP Winning Mechanism 아시아 태평양 지역에 스며들도록 하였다.



 

A. 건강한 경쟁적 환경(HCWE) 조성



건강한 경쟁적 환경을 조성한다는 의미는 인력 선발과 보상 제도를 경쟁력 있게 만든다는 의미였다. 사실 자질과 태도를 갖추지 못한 사람에게 학습 효과를 기대하기는 힘들었다. 적절치 못한 사람을 채용하면 많은 비용을 들이고도 조직 분위기를 해친다는 것을 알면서도 나라에서는 면접 등을 통한 전통적인 채용방식을 답습하고 있었다. 김사장은 자회사 운영상의 많은 부분을 일임하여 자율성을 최대한 보장하였으나 직원 채용만큼은 직접 챙겼다. , 해당 직원의 조직상(disciplinary) 책임자와 아시아 태평양 지역 또는 글로벌 본부의 기능상(functional) 책임자들로 하여금 직무능력 적합성(eligibility) 판단하게 하고, HR 다양한 평가방식을 적극적으로 도입하여 태도, 행동적합성(suitability) 그리고 지능과 학습능력을 보는 지적 잠재력(mental potential) 집중 평가하여 결과를 가지고 모두 합의해서 인재를 뽑도록 제도화했다( 2 참조).

 

일반적으로 인재를 선발할 때는 학력이나 경력 등의 자격요건을 의미하는 적격성(eligibility) 해당 업무에 대한 관심, 태도, 열의 등을 일컫는 적합성(suitability) 모두 고려해야 한다. 하지만 후보자 면접만으로는 적합성을 알아내기 어렵다. 해리슨 어세스먼트(Harrison Assessment)라는 도구를 활용하면 후보자의 적합성을 보다 과학적으로 분석해 있었다. 김사장은 해리슨 어세스먼트를 도입하게 계기에 대해 다음과 같이 설명했다.



 

우리는 흔히 면접(interview) 가장 효과적인 인재선발 방법이라고 생각하는 경향이 있습니다. 직접 사람을 보고 물어보면 제대로 파악할 있다고 착각하는 것이지요. 하지만 실제 면접을 통해 업무의 적합성을 파악하는 것은 생각보다 어렵습니다. 면접에서저는 일에 관심이 없습니다혹은저는 때때로 공격적입니다라고 답할 사람은 없기 때문입니다.

게다가 같은 한국 사람을 면접할 때는 후보자의 인상이나 말투 같은 것을 통해서도 일부 정보를 얻을 있었는데, 외국인을 면접해 보니 도저히 적합성을 판단할 없었습니다. 다문화 인재선발에는 보다 객관적인 자료가 필요하겠다는 것을 깨달았습니다.”

 

해리슨 어세스먼트의 조사 설문은 MBTI 같은 성격 심리검사와는 질문방식이 달랐다. 예컨대나는 활동적인 편이다라고 묻는 대신나는 외근하는 것을 좋아한다같은 방식으로 물었다. 일반 검사와 달리나는 반복적인 업무를 하는 것에 개의치 않는다’, ‘나는 의사결정을 직관을 이용하는 것을 즐긴다 보다 구체적인 상황을 담고 있었다.

이처럼 좋은 의도에도 불구하고 시행초기에는 자회사들에게 불필요한 절차를 통한 간접적 채용제한으로 받아들여져 시행에 어려움이 있었다. 하지만 이러한 제도로 인해 채용 성공률이 올라가면서 제도는 아시아 태평양 지역 모든 나라에서 기본 도구로 사용하게 되었다. 김사장은 인재 선발의 중요성을 다음과 같이 역설했다.

 

아무리 좋은 선발과정을 만들어도, 좋은 사람이 찾아오지 않으면 아무 쓸모가 없습니다. 평소에 새로운 고객, 새로운 비즈니스를 찾듯이 역량 있는 사람을 찾고, 좋은 사람을 발견하면 인원 계획에 구애 없이 선발절차를 시작하는 것이 중요합니다. 제가 AP Winning Mechanism 1단계에서 선발제도 개선에 주력했던 이유는 직원들의 역량이 경쟁력의 원천이라는 평소 소신 외에도, 아시아 태평양 지역의 자회사들이 저마다 검증되지 않은 인력들을 많이 뽑아 조직을 비대화시키고 성과도 하락시킨다는 현실적인 판단도 했습니다. 실제 인도 자회사는 높은 이직률로 성과 향상에 어려움을 겪고 있었는데, 새로운 선발제도를 도입하면서 이직률이 감소하고 경영 성과가 향상되는 성공 사례를 만들기도 했습니다.”

 

선발 제도의 정비와 더불어 보상 제도에 대한 정비도 함께 이루어졌다. 그때까지 장려금이 있었지만, 직원 개인이나 팀이 만든 성과와 직접 관련 없이 사장의 주관적 판단에 의해 금액이 정해졌다. 경쟁력 있는 조직을 만들기 위해서는 당연히 보상과 성과급 제도가 직원 역량과 성과에 직접 연관되어야 한다고 김사장은 확신했다. 무엇보다 먼저 성과위주의 인센티브 제도를 도입해 개인 또는 부서의 성과를 누구나 쉽게 있도록 객관화하는 것이 필요했다.

 

이에 분기별로 개인과 부서의 성과가 나오면 직원들이 상사의 주관적 판단과 상관없이 자신의 성과급을 쉽게 계산할 있도록 공식을 투명화했다. 성과급이 전년도 양적 성과에 의해 정해진다면 연봉 보상은 개인의 질적 역량에 의하여 정해졌다. 모든 직원의 역량을 평가하여 부서별, 전사별 순위를 매기고(Forced Ranking System), 개인 역량에 따라 5단계로 분류하여 연봉 인상에 차이를 두게 했다. 특히 가장 낮은 단계를 받은 직원들은 연봉인상이 없는 것은 물론이고, 성과개선 프로그램(Performance Improvement Program, PIP)이라는 것을 통해 자신의 역량을 향상시키도록 했고, 과정을 지속적으로 모니터했다. 1 후에도 개선이 없으면 본인 특성에 맞는 다른 일을 찾도록 했다.

사실 김사장이 한국에서 이미 90년대 말에 제도를 도입해서 성과를 거둔 적이 있었다. 따라서 제도의 복잡성과 시행의 어려움을 알고 있었음에도 불구하고 제도에 대한 주인의식을 직원들에게 주기 위하여 목표와 기본 틀만 제시하고 New Incentive Scheme Committee 만들어 그들로 하여금 직원들의 의견을 최대한 반영하여 제도를 만들도록 하였다

. 많은 시행착오를 거치면서 예상보다 훨씬 오랜 시간이 걸렸으나, 그런 어려움을 겪은 탓인지 직원들의 협조와 이해가 높아 실행이 기대보다 순조로웠다.

시행 초기에는 목표를 낮추어 쉽게 성과급을 있도록 하여, 성과급은 약간의 노력으로 있다는 인식을 갖도록 했고, 덕분에 성과급을 받은 직원들은 자신의 업무에 더욱 몰입하는 선순환 고리를 만들었다. 직원들의 작은