About 경영학박사
B. Braun Korea President
김해동님의 블로그
hd.kim@hotmail.com

B. Braun Asia Pacific Winning Mechanism(4)

김해동 | 2013.09.23 15:25 | 조회 2725


 

5,000 직원 중에 2년이 걸리는 코스에 20명의 젊은 인재를 뽑았으니 경쟁이 치열할 수밖에 없었고, 선발과정이 대단히 엄격하였다. 과정에서 해마다 정기적으로 이루어지는 내부역량 평가에서 상위 20% 들어가고, 나이가 45 미만이면 자격을 가졌다. 상위 20% 들지 못했더라도 사람을 가장 있는 부서장의 특별추천을 얻으면 자격을 얻을 있었다. 번째 단계로 가지 심리 감성 평가를 받아 후보의 회사에 대한 적합성을 파악했다. 번째 과정에서 경영학 서적이 주어지고, 책과 각자의 일과 연관되어 독후감을 쓰도록 하여 평가했다. 마지막으로 과제로 특정한 과제를 주고 회사 발전을 위한 제안서를 내도록 했다. 제안서는 따로 패널을 구성하여, 패널의 평가로 최종 20명을 선발하였다.

 

이렇게 선발된 인재들에게는 각자 자기 부서와 관계없는 Senior Manager 명이 멘토(mentor) 지정되어 정기적으로 멘토링이 이루어졌다. 기존 업무를 수행하며, 빡빡한 Talent Pool Program 별도로 소화해야 했기 때문에 상당량의 추가근무가 요구되었고, 그것을 일부 보상하기 위하여 매월 급료의 일정 비율을 추가로 지급했다. 프로그램에는 정기 강의, 사례연구, 사장과의 직접대화, 특별 임무를 위한 Task Force Team 참여 등이 다양하게 운영되었다. 2007 1 과정이 시작하여 2009 중순에 마치고, 다시 위의 선발과정을 거쳐 2010 1 2 20명이 과정을 시작했다. 1 Talent Pool과정을 마친 직원 이미 35% 중요한 책임을 맡는 진급되었다.



BBS Talent Pool Program 나라 현지 프로그램이라면, 아시아 태평양 지역본부가 주도하는 것으로는 Management Excellence Program 있었다. 매년 나라 자회사에서 2-3명의 인재를 추천 받아 열흘 동안의 집중 리더십 교육을 실시하였다. 2006년에 시작하여 2010 7 다섯 번째 프로그램이 말레이시아 쿠알라룸푸르에서 이루어져( 3 참조), 이제 과정을 거친 직원의 수가 100명이 넘어 지역 내에 주요한 직책을 맡은 거의 모든 관리자가 과정을 수료하였다. 2006 이래 지금까지 매해 과정에 김사장이 교육자들과 함께 참석하여 분위기를 주도했으며, 나라에서 참석한 인재들을 서로 알고, 이해하고, 필요한 인재를 발탁하는 기회로 삼았다.

 

< 3> 보면 MEP Program 강사진은 싱가포르 국립대학(NUS) MBA부학장을 제외하면 모두 회사 임원들로 이루어져 있었다. 이것은 2006 1 프로그램이 100% 외부강사에 의존하다가 내부 강사를 조금씩 늘려나간 결과였다. 김사장은 가르침이 학습의 가장 효율적인 방법이라는 믿음 하에, 사내 다양한 프로그램들을 지원하기 위하여 내부 강사들을 적극 개발하였다. 회사 성과를 위해 필요한 특정 주제에 특별히 관심이 있거나 경험이 풍부하고, 재능을 보이는 간부들에게 주제에 대한 외부학습 기회 가능한 모든 연구기회를 제공하고, 시간을 주어 강사로 육성했다.

 

이들은 일정 심사를 거쳐 다양한 프로그램에 강사로 초청되었다. 내부 강사는 참석자들의 피드백 점수에 의하여 차등 강사료를 받았고, 낮은 점수를 여러 받으면 당연히 초청이 줄어드는 내부 경쟁 시스템을 적용하였다. 2009년부터는 BMI 총괄 관리자(general manager) 이상은 의무적으로 내부 강사가 되기로 정하였다. 지금까지 회사 비전 달성에 필요한 각각의 주제를 강의할 있는 39명의 내부강사가 배출되어 다양한 사내 교육 프로그램에서 강의를 진행하였다.

 

끝으로 AP 리더십 포럼(Leadership Forum) 나라 자회사 대표와 지역본부의 임원들을 위한 전략 프로그램으로 2007년에 시작하여 2010 9 4 포럼을 싱가포르에서 가졌다. 2007 1 포럼을 통해 AP Winning Mechanism AP 지역 전략으로 공식적으로 채택되었듯이, 아시아 태평양 지역의 미래를 준비하고, 정책적 방향을 논의하고, 결정하는 최고 학습의 장으로 이용되었다.

 

C. 최고의 일터(BWP) 구축



김사장은 최고의 일터를 만들기 위해서는 직원들에게 주인의식을 갖게 하는 것이 중요하다고 생각했다.

 

사람들이 자기 것을 위하여 자기 일을 가장 몰입합니다. 그렇다고 회사의 주식을 직원들에게 넘길 수도 없는 일입니다. 그래서 흔히 쓰이는 방법이 스톡옵션이나 이익공유(profit sharing), 혹은 .브라운의 무의결주식구매권리(non voting share participation right) 부여 등입니다. 하지만 저는 이런 성과급 제도와 다른 차원에서 주인의식, 오너십(ownership) 정의하고 싶습니다. 핵심은 소유(own) 아니라 통제(control)라고 생각합니다. 소유하지 않았더라도 통제할 있으면 오너십을 가질 있습니다. 직접 결정하고 결정을 바로 시행할 있고 결과가 바로 나오고 거기에 책임질 있으면 소유에 관계없이 직원들은 주인의식을 가질 있습니다.”

 

이런 관점에서 보면 김사장은 직원들과 결정도출 과정을 공유하고 그들이 결정에 참여할 있게 하는 것은 어렵지 않다고 여겼다. HCWE에서 이미 높은 역량을 갖추었고, LO 통하여 동일한 가치를 공유했다면 문제될 것이 없었다. 혹시 결정도출 과정에 참여한 직원들이 아직 서툴러서 또는 리더의 의중을 충분히 이해하지 못하여 차선의 결정을 내렸다면, 20% 모자란 차선이라도 모르는 그들의 결정에 따라주는 것이 현명한 리더의 처사라 생각했다. 그들 자신이 내린 차선에 주인의식을 갖고 100% 달성하는 것이, 남이 내려준 최선의 결정을 실행하지 않는 것보다 나을 있다고 판단했던 것이다.

실행과정에서 피드백을 바로 주는 것은 투명성을 강조하는 현대 기업에서 문제될 것이 없어 보였다. 과정에서 직원들도 자신들의 결정이 최선이 아니었다는 것을 인식할 것이고, 그럼에도 불구하고 리더가 자신들의 결정을 존중해 주었다는 것에 신뢰를 보낼 것이다. 그런 과정에서 서로 신뢰가 쌓이고 서로 학습하고, 성장해 나가는 것이다. 사전에 성공에 대한 인센티브를 명확히 합의하여 결과에 책임지게 하는 것은 이미 HCWE에서 제도화되어 있었다. BMI에서는 2007 이후 매년 직원 Online Survey 실시하였는데, 11개국 2,716명이 참여한 2008년의 결과에 의하면 직원들이 조직 내부의 건강한 경쟁(HCWE) 치열한 조직일수록 그리고 학습이 강조되는 조직(LO)일수록 일하기 좋은 직장(BWP)으로 느끼고 있었다.

 

2007 이후 BMI AP지역 내에 자회사의 핵심 리더들은 AP Winning Mechanism 1단계인 건강한 경쟁적 환경(HCWE) 의해 성공적인 세대교체가 이루어졌다. BMI 이사회와 Management Committee 말레이시아인 SCM 담당 부사장과 직원들의 존경을 받는 선임 총괄 관리자를 제외하고 거의 모두 새로운 사람으로 바뀌었고, AP 지역 자회사들은 높은 성과를 지속적으로 내는 호주와 인도네시아를 제외한 11 나라의 사장들이 젊고 리더십을 갖춘 사람으로 바뀌어 사실상 새로운 경영진이 아시아 태평양 지역과 BMI 이끌고 있었다.

 

 

. 변화의 성과

 

부임 낯선 환경에서 낯선 사람들을 이끌어야 했던 김사장은 조직적인 한계 외에도 낮은 성과 때문에 고민이었다. 부임한 2004년에는 BMI 이익이 RM 1,000(원화 26억원, 당시 환율)으로 곤두박질치면서 최악의 결과를 경험하기도 했다. 하지만 시급한 조치들과 AP Winning Mechanism이라는 새로운 변화를 통해 5년이 지난 2009년에는 글로벌 금융위기에도 불구하고 RM 2 2,000(원화 680억원, 당시 환율) 세전 이익(Profit Before Tax, PBT) 달성했고(그림 5 참조), 그가 관장하는 아시아 태평양 지역 역시 원화로 1,000억원이 넘는 사상 최고의 세전 이익을 달성했다.

 

하나 고무적인 일은 2007 이후 매년 아시아 태평양 지역의 직원들을 대상으로 실시하는 Online Survey 결과, 직원들이 인식하는 건강한 경쟁적 환경(HCWE), 학습조직(LO), 최고의 일터(BWP) 대한 평가점수가 조금씩 높아지고 있다는 점이다(부록 3 참조). 이는 직원들이 AP Winning Mechanism 1단계의 변화를 긍정적으로 느끼고 있다는 점을 나타내준다.

 

뿐만 아니라 2007 BMI 페낭 공장이 동안의 우려를 불식하고 그룹에서 전략적으로 가장 중요한 제품군인 정맥 카데터(IVC) 제품의 COE(Center of Excellence) 선정된 일이었다. COE 선정되었다는 것은 해당 제품군에 대하여 R&D 포함한 Global HQ 역할을 획득하게 것이라는 의미였다. 뿐만 아니라 지역 사회와의 연계도 이루어져 BMI 2009 11 말레이시아 100 Leading Graduate Employers 선정되었고, 말레이시아 수상으로부터 기업사회책임, 환경부분에서 Honorable Mention for Outstanding Work 수상하기도 했다.

 



 

AP Winning Mechanism 대한 긍정적인 평가도 김사장에게는 기분 좋은 일이었다. 실무에 강한 독일인들에게 AP Winning Mechanism 다소 이론적이거나 관념적인 것으로 비춰졌을 수도 있었을 것이다. 그러나 2010 2 세계 간부들이 모인 국제회의에서 당시 브라질 대표로 남미 지역 책임을 맡고 있는 그룹 후계자가 성공적인 브라질 발전상을 발표하면서 서두에 브라질과 남미의 전략 개발에 AP Winning Mechanism 밑거름이 되었다고 김사장을 소개했다. 뿐만 아니라 남미 지역본부에서는 당장 2012 지역 자회사 사장단 회의를 시작으로 AP Winning Mechanism 도입하기로 결정하고, 김사장을 비롯한 핵심 실무자들을 남미 지역본부에 초대하기도 했다. 독일 본사가 직접 관리하는 유럽을 제외하면 .브라운은 크게 아시아 태평양과 남미 지역 군데에 지역본부(regional headquarter) 두고 있었는데, AP Winning Mechanism 지역 전체를 전략적으로 경영하는 우수한 방법론으로 인정받은 셈이었다. 또한 AP Winning Mechanism 1단계의 방법론으로 인재 선발의 적합성을 높이기 위해 아시아 태평양 지역 전체에 도입했던해리슨 어세스먼트라는 도구의 효과성도 인정받아 .브라운 그룹 전사적으로 인재 채용에 도구를 활용하게 되었다.

 

하지만 무엇보다도 김사장 입장에서 가장 수확은 아시아 태평양 지역에 대한 본사의 인식변화를 꼽을 있다. 2010 발표된 독일 본사 주요부서의 2015 중기전략은 모두 BRICs 포함해 새로 떠오르는 아시아 태평양 지역시장에 집중한다는 내용이 담겨있었다. 미래 동력성장은 신흥시장(emerging market)에서 나와야 한다고 중기전략에 명시되어 있었고, 이중에서도 아시아 태평양 지역은 2015년까지 매년 18% 이상 꾸준히 성장해서 2015년에 12 유로의 매출액을 달성하는 것이 주어진 목표였다. 사실 이미 많은 다국적 기업들이 아시아 시장을 공략하기 위해 지역본부 조직을 강화하고 있었다(Enright, 2005). 또한 그룹 후계자이자 브라운 회장의 장남은 브라질 대표로 남미 지역을 총괄하고 있었고, 장녀는 아시아 태평양 지역에서 실무 업무를 익히고 있었는데, 역시 신흥시장에서 그룹의 성과를 내고자 하는 브라운 회장의 복안을 엿볼 있는 대목이었다.

 

 

. 미래를 위한 도전

 

김사장은 .브라운 그룹 전사적으로 주목을 받고 있는 아시아 태평양 지역의 성장을 위해 AP Winning Mechanism 2단계를 추진할 계획이었다. 1단계가 건강한 경쟁적 환경(HCWE), 학습조직(LO), 최고의 일터(BWP) 기반으로 리더십과 인재에 초점을 두었다면, 2단계는 자회사 상황에 맞게 새로운 전략을 마련하는 것이었다. 예컨대 같은 아시아 태평양 지역이라도 의료기기 시장이 성숙된 상황이라면 특정 제품에 집중하는 반면, 성장하는 상황이라면 최대한 다양한 제품을 시장에 도입하는 식이었다. 이미 다른 다국적 기업들도 다양한 유형의 지역 전략을 사용해 글로벌 시장을 공략하고 있었다(Ghemawat, 2005).

 

그러나 2단계를 전개할 상황이 순탄치 만은 않았다. 아시아 태평양 지역에 본부가 있지만 여전히 R&D 제품 개발은 독일 본사에 권한이 집중되어 있었다. 게다가 .브라운 그룹의 글로벌 조직형태는 기본적으로 매트릭스 체계였다. , 각국의 자회사 책임자들은 지역본부 외에도 독일 본사의 사업부 책임자에게 보고를 하지 않으면 되었다. 사실 R&D 제품 개발을 독일 본사의 사업부가 담당하고 있었으므로, 마케팅과 영업을 주로 책임지는 자회사 입장에서는 지역보다 본사와의 관계가 중요할 있었다. 김사장은 아시아 태평양 지역의 특수성을 강조했다.

 

본사에서는 아시아 태평양 지역의 중요성을 강조하지만 아직 지역에 대한 정확한 이해는 부족한 같습니다. 예를 들어 성숙 시장인 유럽만 하더라도 연평균 성장률이 15% 이상 되면 고성장이라고 이해합니다. 하지만 중국 시장의 경우는 최소 50% 이상은 되어야 고성장이라고 있습니다. 게다가 의료기기 산업의 관점에서도 지역은 유럽과 다른 독특성을 갖고 있습니다. 무엇보다 소비자들의 라이프스타일이 다릅니다. 침대와 소파에서 생활하는 유럽인과 바닥에서 생활하는 아시아인은 관절 사용 측면에서 차이가 있습니다. 고객 서비스나 제품의 편리성에 대한 인식도 다릅니다. 감염을 예방하기 위해 병원에서 사용하는 소독약의 경우 아시아 태평양 지역의 경우는 자동으로 분사되는 제품에 대한 선호도가 높습니다. 편리성보다 가격 대비 실용성을 강조하는 유럽인 입장에서는 쉽게 이해할 없는 대목이지요.”

 

2011 11 중순 김사장은 독일 본사로 가서 글로벌 HR(인적자원) 포럼에 참가하였다. .브라운 그룹 회장은 물론 독일, 영국, 프랑스, 스페인, 북미, 남미, 아시아 태평양 대표가 참석해서 각국의 인적자원관리 제도나 성공 사례를 발표하고 공유하는 자리였다. 김사장은 AP Wining Mechanism 1단계에서 진행했던 각종 제도나 사례들을 발표해서 호응을 얻었다. 포럼이 끝난 김사장은 본사 사업부 책임자들을 별도로 만나 사업부와 지역본부의 역할 분담과 협력 증진을 위한 미팅을 진행했다. 사업부의 실무 책임자를 아시아 태평양 지역본부에 파견해서 이미 지역본부와 협력 체계를 구축한 경우도 있었지만, 아직 지역본부에 실무 책임자를 파견하지 않고 자회사와 직접 커뮤니케이션 하는 사업부도 있었기 때문이었다. 김해동 사장은 2015 중기전략 목표에 대해 다음과 같이 언급했다.

.브라운 그룹의 경영 철학은 ‘Sharing Expertise’입니다. 의료기기 제품의 혁신을 주도하고 이를 고객이나 파트너들과 공유하겠다는 의미입니다. 그리고 제가 몸담고 있는 아시아 태평양 지역본부의 비전은 'Serving Half of the World'입니다. 지역의 규모와 잠재력을 감안할 .브라운 그룹이 새로운 성장 동력을 찾을 곳은 바로 아시아 태평양 지역이라고 생각합니다. 쉽지는 않겠지만 그룹의 경영 철학이 뜻하는 바와 같이 본사의 핵심역량이 공유되고, 적절한 지원만 이루어진다면, 아시아 태평양 지역본부에서 추진하는 AP Wining Mechanism 2단계에서도 충분히 목표를 달성할 있다고 확신합니다.”

 

 

참고문헌

 

B.Braun AP(2009), Compass: Winning Mechanism - Our Asia Pacific Strategy

Enright, M.J.(2005), “Regional management centers in the Asia-Pacific.” Management International Review (Special Issue), 45(1), 59-82.

Ghemawat, P.(2005), “Regional strategies for global leadership,” Harvard Business Review, 83(12), 98-108.

 

 









facebook
16개(1/1페이지)
경영전략 Strategy
번호 제목 글쓴이 조회 날짜
16 STP 마케팅 김해동 1504 2017.09.16 19:57
15 Multitasking 김해동 1444 2017.09.16 19:30
14 전략의 신, 이순신 김해동 3374 2015.04.01 10:31
13 예측 사진 첨부파일 김해동 3068 2015.04.01 10:29
12 Plan Do See 김해동 4255 2015.04.01 10:00
11 B. Braun Asia Pacific Winning Mechanism(1) 사진 첨부파일 김해동 2438 2013.09.23 16:10
10 B. Braun Asia Pacific Winning Mechanism(2) 사진 첨부파일 김해동 3084 2013.09.23 16:00
9 B. Braun Asia Pacific Winning Mechanism(3) 사진 첨부파일 김해동 2530 2013.09.23 15:42
>> B. Braun Asia Pacific Winning Mechanism(4) 사진 첨부파일 김해동 2726 2013.09.23 15:25
7 의학에서 경영을 배운다(의학과 경영학의 비교) 김해동 3840 2013.01.23 10:02
6 잃어버린 20% 김해동 2001 2012.11.16 15:15
5 CEO, 벌 받는 아트라스신 사진 첨부파일 김해동 2483 2012.10.09 11:14
4 멸치 두 마리 사진 첨부파일 김해동 2538 2012.10.09 11:20
3 생존학습 김해동 1868 2012.10.09 11:24
2 5년전 오늘, 1997년 12월 23일 - Crisis Management 김해동 2085 2012.10.09 11:26
1 Business Paradigm Shift 사진 첨부파일 김해동 2076 2012.10.09 11:32