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의학에서 경영을 배운다(의학과 경영학의 비교)

김해동 | 2013.01.23 10:02 | 조회 3599

의학에서 경영을 배운다
의학과 경영학의 비교


기업의 조직관리는 사람의 건강관리와 여러모로 유사한 점이 많아 자주 비교된다. MBA 코스가 Medical School의 학습과정을 벤치마킹 하여 만들어졌다고 하듯이, 역사가 짧은 경영학이 긴 역사를 통하여 성숙된 의학에서 많은 부분 배워오는 것은 당연하다. Stanford 대학의 Jeffrey Pfeffer교수가 그의 저서 Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense에서 주장하는 Evidence-based Management도 의학의 Evidence-based Medicine에서 영감을 얻어, 그것을 모델로 구체화했다고 소개한다. 의사는 확실한 연구, 증거에 따라 치료에 임해야 한다는 믿음이 이미 200년이 넘어 체계화되어 있는데 반하여 경영자가 증거에 따른 사실에 의거하여 기업의 조직관리를 하고 있다는 주장은 별로 믿음이 가지 않는다.

 

한때 일류 MBA 출신 경영학석사는 의사들만큼이나 인기가 높았다. 그러나 그 인기가 식기까지 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 경영학 석사들이 MBA 코스가 벤치마킹 한 Medical School에서 공부한 의사들만큼 능력을 발휘하지 못했음이 틀림없다. 만일 그들이 의사만큼의 성과를 기업에서 낼 수 있었다면, 일정규모이상의 조직을 경영하기 위하여 반드시 MBA 코스를 수료하고, 의사 자격증 같이 정해진 자격을 취득해야 기업을 경영할 수 있도록 하는 제도가 생겼을 지도 모를 일이다.

 

눈부시게 발전한 첨단 의료기술 덕분에 인간은 훨씬 더 건강한 삶을 살게 되었고, 평균수명은 크게 늘어났다. 기업경영에 대한 연구 또한 의료연구 못지않게 이루어지고, 발전했지만 그 덕분에 기업이 더 건강해 지거나, 수명이 길어졌다는 소리는 듣지 못했다. 오히려 현실은 그 반대다. 어제까지 건강하던 기업이 하루아침에 중병으로 신음하고, 병이 들면 좀처럼 회복이 어렵다. 그에 따라 기업수명은 점점 짧아지고 있다.  

 

경영학은 왜 의학이 인류건강에 기여하는 만큼, 기업에 도움이 되지 못하는지 자기성찰의 시선으로, 기업경영이 히포크라테스 이후 최고의 성공을 구가하는 의료에 비교해 구체적으로 무엇이 모자라는지 살펴보면 어떤 교훈을 배울 수 있지 않을까?  

 

환경 탓일까? 경쟁이 날로 심화되고, 신기술 주기가 짧아지는 등 경영환경을 어렵게 만드는 것은 사실이나, 환경오염, 자연재해, 약물과용, 영양과다로 인한 과 체중, 심해지는 스트레스 등의 사회환경 또한 인간의 건강한 삶을 방해하고 있고, 이것이 경영환경보다 덜하다는 증거를 찾기 어렵다.

 

최고의 수재들이 의학으로 진출한 결과, 의사들의 능력이 출중한 때문인가? 의과대학에 최고의 인재들이 몰리는 것은 사실이나, 최근 경영학과 커트라인 점수가 의과대학 보다 결코 낮지 않고, 기업에서 최고 경영자가 되는 과정에서의 치열한 경쟁을 고려했을 때 각자의 분야에서 의료전문인이 경영자보다 능력면에서 뛰어나기 때문이라고 하기에도 무리가 있다.

 

1.    이론과 실제 그리고 실행

MBA나 Medical School에서 연구위주교수, 강의위주교수 또는 적절히 균형을 원하는 교수들에 의하여 수업이 이루어진다. Medical School의 교수들은 기초의학연구분야를 제외하고, 환자를 직접 진료하는 임상교수들이 대부분이다. 자신의 실제진료경험을 바탕으로 이론이 적절히 뒷받침되는 수업이 이루어 지는 한편 MBA의 교수들은 학계에서 이론적 연구에는 대가이나, 실제 교수가 이론에 따라 기업을 경영해본 경험이 없다. 가르치는 이론과 교수자신이 실제 경영상황에서 그 이론대로 적용할 수 있는지, 그래서 실제 결과가 나오는지에 대한 실제상황에서의 검증이 없다. 지금까지 많은 Polifessor들이 실제 정치나 행정을 그들의 이상만큼 잘했는지 따져 볼 때, 이론도 중요하지만, 실제 복잡한 환경에서 실행(Execution)의 섬세함이 성패에 더 큰 영향을 미친다는 것을 알 수 있다. 각 경영자의 성격, 취향, 역량에 따라 각기 다를 수 밖에 없는 실행 스타일은 강의를 통해 어떤 방식이 옳다, 그르다라고 배우기는 어려울 수밖에 없다.

 

결국 실습이 더욱 중요해 지고, 그에 따라 모든 Medical School은 병원을 운영하고 있다. 학교에서 이론을 배우고, 그 이론을 병원에서 임상실습을 통하여 익히고, 졸업 후에도 인턴, 레지던트 과정을 이수하면서 수 많은 환자를 돌보며, 실 상황으로 지식과 기술을 경험하고, 습득하여 그 분야에서 전문가가 되는 것이다. 한편 MBA가 학생실습을 위하여 기업을 운영하고 있다는 이야기는 아직 들어본 적이 없다. 학생들이 실 비즈니스 상황을 접할 실습 기회를 갖기가 어려울 수 밖에 없다. 실 사업환경에서의 경험의 중요성에 대한 자각으로 현 경영자들의 강의가 인기를 얻고 있지만 한두 번의 경험담으로 얼마나 많은 학습이 이루어질지 의문이다. 또 하나의 타협으로 사례연구(Case Study)가 널리 이용되고 있지만 상황을 실제 경험하는 것과는 거리가 멀다. 이 같은 제한 때문에 Business School은 대학졸업 후 수년 동안 현장에서 경험을 쌓은 경력자만 입학시키고 있지만 현장에서 실제 일어나는 일들만 경험하다 보니 의과대학에서 사전에 디자인된 과정에 의하여 필요한 다양한 상황을 체계적으로 실습을 하는 것과는 큰 차이가 있을 수 밖에 없다. 최근에 기업에서 인턴과정이 보편화 되고 있으나 인턴과정 중에 경험할 수 있는 일 또한 대단히 좁아 크게 도움이 안 되는 것이 현실이다. 

 

회사 실습과정이 훨씬 길고, 체계화되어 있는 독일학생들이 회사업무 적응도가 훨씬 뛰어난 것을 볼 때 이 글과 별도로 그들의 교육체계 또는 직업관을 따로 연구해 볼 필요가 있다.

 

2.    의사는 전문직, 경영자는 상식 직?

경영학, 의학 공히 그 안에 여러 전문 분야가 있다. 의학도는 여러 상황을 경험한 후에 자신에게 맞는 분야를 선택하여 전문의가 되면, 그 분야만 연구하고, 그 분야에서만 깊은 경험을 쌓게 된다. 궁극적으로 그 분야에서 명의가 되고, 권위자가 된다. 물론 많은 의사가 큰 병원의 장이 되어 경영을 하지만 경영이 의학공부의 궁극적 목적이 아닌 것은 확실하다. MBA에도 물론 재무, 인사, 전략, 마케팅 등의 전문 분야가 있다. 그러나 대부분의 MBA학생들의 궁극적인 목표는 해당분야의 전문가를 거쳐 CEO, 최고 경영자가 되는 것이다. 각 해당전문분야는 CEO가 되기 위한 과정일 뿐으로 해당분야에서의 전문적 경험은 CEO가 된 후, 실 경영에서 결정적인 도움이 되지 않는다. CEO, 즉 기업의 리더로서 필요한 덕목은 그때까지 해당전문분야에서 키어온 역량과 전혀 다른 것들일 수 있다.

 

조직에서 수많은 사람들과 엄청난 경쟁에서 이겨 정상에 오르기 위하여 자기 주장을 강하게 관철시키는 지배력이 필요하다. 자신분야에서 최고의 전문가이니 만치 남의 이야기를 잘 들을 이유도 없고. 다른 분야의 사람들과 굳이 좋은 관계를 의도적으로 유지할 필요도 없었다. 그러나 리더가 되면 조직 내, 외부 모든 사람들과의 소통이 무엇보다 중요해지고, 다른 사람들의 의견을 경청해야 한다. 리더로서의 나의 판단이 회사 운명에 끼치는 영향력이 막대하므로, 과거처럼 자신의 주장만 강하게 주장하고 관철시키는 것은 별로 현명하고 성숙한 리더의 처사가 아닐 것이다. 해당분야에서 전문가로 경쟁하여 새로운 경영자가 되면 이사회, 직원, 고객들은 그 경영자가 경영의 전문가로 알고, 큰 성과를 기대하나 사실은 경영에 초보자일 수 있다.

 

인간은 자신이 한 분야에서 전문가로 성공하면 다른 분야에서도 잘 할 수 있다는 착각에 쉽게 빠진다. 한평생 자신의 전문분야에서 돈을 벌어, 주식 등 전혀 생소한 분야에 투자하여 큰돈을 날리는 허망한 이야기는 우리 주변에 너무 흔하고, 회사에서는 전설적인 영업 왕, 마케팅과 전략의 귀재, 재무의 귀신이라 불리던 전문가들이 매니저로서 직원들 다스리는데 서툴러 실패하는 경우를 너무 자주 본다. 기업에서 오랜 동안 조직생활을 한 것과 경영분야에서 학습하고, 경험하고, 자질을 키워 전문 경영인이 되는 것과 별개인데 대부분의 사람들이 그렇게 생각하지 않는다.

 

이에 반하여 의사는 자기의 전문분야가 수없이 많은 인간의 병의 원인 중 아주 일부를 치료할 수 있고, 그 외 분야는 다른 전문의로 하여금 환자를 돌보게 해야 한다는 것을 당연시 한다. 그럼에도 불구하고 의사들 가운데 대규모 병원의 경영이 맡겨지면 당연한 것으로 받아들이고 경영을 한다. 기업경영과 인간건강관리에 여러 가지 유사한 점을 인정함에도 불구하고 건강관리에는 반드시 전문적, 과학적 지식, 경험이 요구되나, 기업경영은 아직 약간의 타고난 수완(Skill)과 감(Art)으로 이루어질 수 있다는 인식이 팽배하다. 

 

3.    진료의 시작은 진단, 경영의 시작은?

진료의 시작은 진단이고, 치료의 성패는 바른 진단에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 현대의학의 메카라는 미국의 경우에도 암 진단의 오진율이 44%에 이른다는 보고도 있었지만, 진단이 틀리면 제대로 된 진료는 물 건너간다. 물론 인체의 자가치유능력 또는 치료받는다는 심리적 안도감으로 치료에 관계없이 낫기도 하지만 과학적 의료의 성과는 아니다. 최근의 빠른 의료기술 발전 가운데에서도 진단의학의 발전이 더욱 돋보인다. IT와 Sensing기술이 접목된 스마트 모니터링, 병의 원인을 직접 보기 위한 영상의학, 인체내부의 환부를 직접 확인하는 내시경, 맞춤치료를 가능케 하는 제놈 Sequencing 분석 등 진단의 정밀도를 높이기 위한 연구성과는 눈부시다.

 

인체가 복잡하다지만 기업조직도 그에 못지않게 복잡하다. 수 백, 수 천, 수 만 또는 그 이상의 직원들이 유기적으로 움직이며 셀 수 없이 많은 일들을 동시 다발적으로 수행하고, 그 각각의 일들이 유기적으로 동조(Synchronize)하여 프로젝트들이나 기업고유의 임무들이 수행된다. 그 복잡한 조직들 마다 수많은 증세가 있고, 증세들마다 그 원인들이 각각 다를 것이다. 그 원인을 파악하지 못하고 문제를 효과적으로 풀 수 없는 것은 당연하다. 그럼에도 불구하고, 기업조직 Health Check을 위하여 개발된 Tool들은 고작 회계분석, 직원 Survey, 성과 및 역량평가 등 과거 몇 십 년 간 발전된 것이 별로 없다. 진단의학의 발전에 비하면 부끄러운 성과가 아닐 수 없다. 의학과 달리 기업조직의 문제해결이 원인파악에서부터 시작된다는 인식도 낮고, 시도 또한 미미한 이유가 무엇일까

 

 우리의 병의 원인은 대부분 우리 자신이다. 우리의 생활습관, 음식습관, 기호, 타고 난 성격, 체질 등에 달려있다. 기업의 병도 그와 비슷하게 기업 내부의 문제에서 기인한다. 따라서 그것에 가장 책임이 있는 최고 경영자는 자신이 경영하는 조직이 아프다는 사실을 좀처럼 인정하기 싫어한다. 객관적인 진단이 나쁘게 나와도 조직내부의 병이 아니라, 환경 등의 외부요인으로 문제를 돌리고 싶어한다. 기업의 병은 간 질환처럼 병이 한참 악화된 후에 실제증세가 나오므로 빠른 자각이 쉽지 않으니 내부문제라고 반론하기도 쉽지 않다. 후에 문제를 인정한 후에도 바로 병원에 가지 않고, 대부분의 경우 자가진단, 자가처방에 의존하므로 병을 고칠 기회를 놓치는 경우가 많다. 사실 제3자나 외부 Consultant에게 진찰을 맡기고 싶어도, 체계적, 객관적, 과학적 진찰방법에 대한 믿음이 병원에 비하여 턱없이 모자라다. 각 Consulting기업들도 전문화 시대에 발 맞추어 이미 각각의 전문분야로 특화되어, 항상 자신의 전문분야에서 문제의 원인과 해결책을 찾고 싶어한다.

 

Jeffrey Pfeffer교수가 의학에서 영감을 얻어 주장하는 Evidence-Based Management를 이제나마 심각하게 받아드리지 않으면 기업의 평균수명은 더욱 짧아지고, 지금 최고의 기업들도 멀지 않아 세상에서 사라질 것이다.

 

4.    치료

현대 의학으로 진단과 치료가 불가능한 희귀 병, 난치병을 제외한 대부분의 질병치료는 진단이 정확하면 치료는 이미 정해진 과정이다. 진단결과에 의하여 연관되는 모든 진료 과 의사들이 의논하여 수술, 방사선, 중재적 시술, 약, 상담 등 여러 방법들을 단독 또는 복합적으로 쓸 것인지 정하고 치료를 시작한다. 그리고 경과를 지속적으로 모니터 하여 시도된 진료방법이 최선인지 논의하여 최적의 진료를 제공한다. 의사는 자기 전문분야 외의 진료분야에는 해당 전문의로 하여금 환자를 돌보게 해야 한다는 것을 당연시 한다.

 

그와 비교하여 경영자는 조직관리, 경영에 관한 모든 분야에서 자신이 직접 치료해야 한다고 사명감을 갖고 있는 듯하다. 실제 기업에서 조직건강을 위하여 처방하는 치료, 개선전략은 경영자의 스타일에 따라 몇 가지 다른 유형으로 나뉜다. 그 유형들을 살펴보면;

 

a.   돌쇠 형

아픈 이유는 긴장이 빠지고, 허약해 진 탓으로, 영양섭취 잘하고, 푹 쉬면 낫는다는 믿음을 가진 사람들이 많듯이, 조직과 회사에 문제가 생기면 항상 더 아끼고, 더 노력하고, 더 열심히 일하면 모든 것이 해결된다고 믿고, 그렇게 조직을 몰아 부치는 경영자가 많다. 전략을 믿지 않거나, 전략적 사고를 못하는 관리 형 경영자이다. 

b.   傳家寶刀 형

과거 한때 사용하여 성공했던 전략, 전술을 달라진 환경, 원인에 관계없이 문제가 생길 때 마다 전가의 보도처럼 애용한다. 실제 재무출신 CEO는 항상 재무적 시각에서, 마케팅 출신 CEO는 Marketing으로, 전략 출신은 전략에서 모든 문제를 풀려고 한다.

c.   Over Dosage 형

바쁜 와중에 여러 조찬모임까지 찾아 다닐 정도로 경영 이론에 관심이 많아 최근 경영동향에 밝다. 공부도 많이 하고 책도 많이 읽으니 아이디어가 넘쳐흘러, 새로 배운 전략들을 써보고 싶어 안달이 날 정도다. 조직에 좋다고 몇 개월이 멀다 하고 새로운 시도를 하니, 한 시도의 결과를 볼 틈도 없이 또 다른 시도가 시작된다. 조직이 새로운 시도에 피로도가 높아지고, 인성이 생겨 웬만한 충격적 시도가 아니면 움직이지 않게 된다. 

d.   Evidence-Based Management 형

진단으로 확인된 증거에 의하여 조직을 관리하는 경영자이다. 기업을 주관적 감, 습관(경험), 직관에만 의존하지 않고 합리적 진단, 분석적 사고의 의하여 경영하는 것이다. 말은 쉬우나, 전문가일수록 더욱 자신의 전문적 직관을 맹신하고, 쉽게 흥분하고, 감정에 휩싸이는 것을 고려할 때 모든 선입관을 버리고 Evidence-Based Management를 할 수 있는 Leader는 그리 흔치 않다. 

 

5.    Preventive Management

조기 진단의 중요성이 강조되고 있는 요즘, 정기건강검진을 받지 않는 전문의사들이 의외로 많다. 평소에 운동 열심히 하고, 식습관을 포함한 생활습관을 건강하게 유지하는 예방에 정성을 쏟는 것이 낫지, 몹쓸 병 진단을 일찍 받고 괴로운 삶을 사는 것을 바라지 않는 다는 것이다. 더 많은 사람이, 더 많은 질환에 대해 더 많은 검사를 할수록 더 많은 사람이 질환을 가지고 있거나, 가질 위험이 확인되고 이것이 바로 과잉진료를 초래할 수 있다. 최근 당뇨, 고질혈증, 골다공증에 대한 진단기준이 바뀌면서 수백 만 명의 사람들이 갑자기 치료가 필요해 졌다. 골밀도 진단기준이 새롭게 바뀌면서 680만 명의 미국여성이 하루 밤사이에 골다공증 환자가 되어 버렸다. 엄격한 기준을 적용되면 일부 환자들의 질병은 예방되겠지만 그 약간의 이득을 얻기 위하여 수백 만 명의 환자들이 질병을 선고 받는 괴로움, 불필요한 치료로 인한 고통, 개인적, 사회적 비용 등을 고려했을 때 정기진단을 용기 있게 거부하는 의사를 이해할 만 하다.

 

암 중에는 못된 암, 착한 암이 있어, 못된 암은 조기 진단하여, 일찍 수술을 해도 완치가 어렵고, 착한 암은 수술을 하지 않아도 완치가 될 수 있다고 한다. 암 완치 율이 최근에 조기 발견 등으로 늘어난 것은 사실이나 한편 효과도 없는 수술로 남은 식구들을 가난으로 몰고, 환자본인은 마지막 남은 생을 끔찍하게 고생만 하다가 마치는 경우는 또 얼마나 많을까?

 

과학적, 체계적 조직진단이 힘든 기업에서 평소에 예방에 전념하는 것은 아무리 강조되어도 넘치지 않는다. 예방과 치료가 상대적으로 어려운 질병이 따로 있듯이, 기업경영에도 아무리 원해도 개선이 힘든 약점들이 있다. 시장을 하루 아침에 바꿀만한 혁신적 제품은 모든 기업의 꿈이나, 그런 창조는 대부분의 기업에서 결코 일어나지 않는다. 바꿀 수는 있어도 엄청난 노력과 시간 그리고 자원이 필요한 것들이 대부분이다. 품질개선, 공정자동화 등이 그것들이다. 

 

사람들에게 건강한 영양섭취, 적당한 운동, 건전한 정신, 따스한 가족환경 등은 엄청나게 큰 노력, 큰 희생 없이 할 수 있는 일들이지 만 상대적으로 사람건강, 장수에 결정적인 영향을 미친다. 마찬가지로 기업조직 내에 건전한 경쟁환경, 엄격한 조직규율(Discipline), 타협 없는 도덕성, 따스한 기업문화, 사회에 대한 책임감을 높이 유지하기 위하여 큰 노력, 희생, 자원이 필요하지 않다.

 

현재 문제가 심각하지 않은 기업에서는 경영자의 약간의 리더십과 직원들의 이해로 건강을 오래 유지 할 수 있도록 예방 할 수 있다.

 

문제를 해결해야 하는 기업에서는 옳은 진단을 위해 노력해야 할 것이고, 좀더 체계적, 객관적 분석을 위하여 필자가 쓴 『5 단계별 조직개발』를 추천한다.

 

『5 단계별 조직개발』 바로 가기: (http://www.kimhaedong.kr/?r=blog&c=43&uid=75)

 

2012. 01. 19

김 해동

 

별첨. 비교표

대상

기업

인간

주체

경영자

의사

전문교육기관

경영대학, 대학원

의과대학

교육목적

Evidence Based Management

Evidence Based Medicine

학과인기도

High

High

복잡성

High

High

자격증

Not Required

Required

대상수명

Shorter

Longer

졸업생 가치

Down

Up

외부 환경

Economic Uncertainty

Energy Crisis

Fast Changing Market

Shorter Product Cycle

Hyper Competition

Environment Pollution

Natural Crisis

Over Treatment, Over Dosage

Over Nutrition, Over Weight

Stress

실습

Intern

Case Study

Prior Careers Required

Limited Experience

Attached Univ Hospital

Intern, Resident

 

More Structured Program

전문성

Different Functions

Different Disciplines

최종경력목표

CEO away from the Function

Top at the Specialized Discipline

진료과정

1.   Symptom

2.   Root Cause Analysis

3.   Measurements

4.   Check

-         Plan, Do, See

1.   Symptom

2.   Q&A Diagnosis

3.   Trial & Error, Decision Flow

4.   Intensive Diagnosis with Equipments

5.   Multi disciplines discussion

6.   Treatment Strategy/Tactic

Surgery, Radiology & etc.

7.   Collaboration of multi Disciplines

8.   Monitoring and changing Tactics

9.   Post treatments 

증세

 

Rumor, 

Employees/Organization Enervation

Customer Complains

Top/Bottom Line

Shareholder Dissatisfaction, Stock Price  

Discomfort, Pain

Fever

Coughing

Enervation

진단

Mostly Self Diagnosis,

Different Ruler, SOP, KIP, Judgment

Difficult to admit - Denial

Excuse with External Causes

Mostly Same Conclusion  

3rd Party Diagnosis by MD,

Set SOP, KPI, Scientific Judgment

Neutral

 

Still High Diagnostic Error

치료

Restructuring

Reform

SER-Mechanism, Culture

Strategy, Tactic,

Surgery

Radiology

Injection

Pills

결론

Intuitive

Subjective

Analytical, Systematic

Objective

 

 

 

 

 

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