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잃어버린 20%

김해동 | 2012.11.16 15:15 | 조회 2001
20% 고객이 회사의 80%의 수익을 가져 다 준다. 20%의 제품이 80%의 매출과 이익을 창출한다. 20%의 직원이 80%의 몫을 한다 등등의 20:80의 Business 황금 분할은 기업이나 개인의 성공과 실패를 극명하게 가려줍니다. 전략적인 사고를 하는 사람은 당연히 그 20%를 전략적으로 관리하고, 그렇지 못한 사람은 80%의 이윤을 주는 20%의 고객이나, 20%의 이윤을 주는 80%에 속한 고객이나 모두 같은 소중한 고객으로 모시는 순진한(?) 사람들입니다.
 
전략적인 사람들은 80%을 현업에 쓰고 20%는 미래를 위한 일에 투자하고, 80%는 전술(Tactics)을 쓰는 일을 하고, 20%는 전략(Strategy)을 생각합니다, 80%는 노를 열심이 젓고, 20%는 배가 가야 할 방향이 어디인지, 제 방향으로, 최단거리로 가는지, 어떻게 노를 젓는 것이 가장 효율적인지 등을 생각한다는 것입니다.
 
옛날에는 배가 가야 할 방향이 누구에게나 확실했습니다. 따라서 승패는 누가 노를 열심히, 오래, 효율적으로 잘 젓느냐에 달려 있었습니다. 비슷한 조건으로 근소한 속도 차이에 의하여 순위가 결정되겠으나, 조금 늦었다고 개인이나 기업의 생존을 위협하는 차원은 아니었습니다. 조금 벌고, 조금 쓰며 같이 어 우러 살아갈 수 있었습니다.
 
현재, 미래의 시장 환경에서는 가야 할 방향이 계속 바뀝니다. 심지어 안개 속에서처럼 목표가 잘 보이지 않습니다. 사명감을 가지고 혼신의 힘을 다하여 배를 저어 회사를 망하게 할 수도 있다는 것입니다. 노를 빨리 젓는 것이 중요합니다만 그보다 방향을 찾아 그 쪽으로 뱃머리를 맞추는 것이 훨씬 중요하다는 것입니다.
 
세상이 빨리 변하면 당연히 그에 따른 가치도 변하고, 그에 맞게 판단기준도 변해야 합니다. Service 수준을 올려야 기업이 생존할 수 있다고 합니다. 이제 누구나 다 알고 있는 상식 입니다. 그런데 왜 누구는 흥하고, 누구는 실패합니까? 실패하는 사람이나 기업도 Service의 중요성을 인식하였습니다. 그래서 기존 가치에 의한 판단기준의 잣대로 과거 5의 수준을 엄청난 노력으로 7, 8로 올리고, 이제 헐떡이며 쉴 틈도 없이 다시 10으로 올려야 한다는 것을 압니다. 어떻게 완벽의 수준인 10을 항상 유지 할 수 있겠습니까? 초 긴장 상태를 유지하여도 여기 저기에서 구멍이 생깁니다. 엄청난 스트레스를 받으며, 단 한치의 여유도 있을 수 없습니다. 이런 상태에 있는 사람, 기업에게 20%의 여유를 가지라고 말하는 자체가 놀리는 것밖에 안됩니다.
 
매장에 점원이 있습니다. 이 회사는 Service가 자사 제품을 팔기위한 가장 중요한 수단이라는 것을 잘 인식하고 점원에게 옛날엔 상상할 수 없었던 고도의 Service 수준을 요구합니다. 이 점원은 점점 강조되는 고객 Service를 위하여 몇 십 시간의 특별 교육을 이수하고, 고객을 위하여 해야 할 일, 해서는 안될 일 100가지를 나열한 ‘행동지침서’를 가지고 초 긴장 상태로 지침서대로 지키고자 혼신의 노력을 다하고 있습니다. 그러나 Service의 수준이 높아질수록 회사의 부담이 늘어나고, 이윤이 줄어듭니다. 요구되는 Service 수준이 늘어나는 만큼 점원의 일이 늘어 나는 것과 같습니다. 이 회사에서는 아직 고객과 회사가 상반된 개념으로 이해됩니다
 
성공하는 기업에는 이미 다른 가치잣대를 가지고 있습니다. 완전히 다른 Paradigm에서 Service를 이해하고, 수행하고 있는 것입니다.
 
새로운 Paradigm의 회사 점원이 회사로부터 지시 받은 것은 딱 하나입니다. ‘고객 만족을 위해 본인 판단하여 좋다고 생각되는 일을 하라.’ 이 회사는 상품이 고객만족, 고객 행복, 고객 성공 그 자체입니다. 기존개념의 Tangible상품은 고객 성공을 위한 자그마한 수단의 하나에 불과합니다. 따라서 고객이 행복하면 나의 상품이 행복해지고, 고객이 성공하면 나의 상품도, 나의 회사도 그리고 나도 성공하는 것입니다. 고객의 즐거움이 점원의 즐거움이 되어, Service가 늘어나면 점원의 기쁨이 늘어 납니다.
 
경쟁이 되겠습니까?
 
만들기만 하면 팔렸던 과거의 기업 경쟁력은 Cost Leader Ship에서 나왔습니다. 따라서 싼 노동력이 회사의 경쟁력을 키웠고, 그에 따라 노동자는 일방적인 사용자로부터 생존권 사수를 위하여 하나로 뭉쳤습니다. 제품이 넘쳐 나는 현대의 기업에서 경쟁력을 갖기 위해서는 효율 위에 차별화가 요구됩니다. 
 
기업, 상품, Service의 차별화는 사람의 상상력, 창의력에서 나옵니다. 그래서 근래 기업들은 사람 중심 경영을 외치기 시작하며, 근로 환경을 대폭 개선하였습니다.
 
그에 그치지 않고 New Paradigm의 회사는 경영자와 직원들을 대립의 관계로 이해하지 않습니다. 직원들은 회사를 자신의 인생을 펴가는데 필요한 것들을 얻는 매체로 인식합니다. 따라서 개인의 삶을 영위하고, 즐길 수 있도록 합당한 금액의 돈을 얻어야 합니다 만 이제 그것이 전부가 아닙니다. 자신의 삶을 살찌우기 위하여 조직, 상사, 동료로부터 배울 것이 있어야 합니다. 회사가 배움의 장이 되어야 합니다. 그렇게 되기 위하여 상사들이 존경의 대상이 되어야 합니다. 일을 통하여 보람을 얻을 수 있으려면 일의 가치를 인식하고, 자신이 그 일에 중요한 역할을 하여야 합니다. 도대체 일과 직장이 스트레스의 장이 아니라 즐거움과 보람의 장이어야 합니다.
 
상사들은 직원들을 내부 고객으로 인식하고 그들이 그들의 역량을 키우도록 도와주고, 다 발휘할 수 있는 환경을 만들어 주도록 노력합니다. 그들의 성공을 통하여 자신과 회사가 성공할 수 있으니까요.
 
과거에 머무는 상사는 자신이 말단 직원일 때 전혀 이해 안 되는 상사에게 갖은 수모를 다 겪고, 말도 안 되는 업무지시에 며칠 밤 새우고도 야단을 맞아가며 일을 배워, 천신 만고 끝에 이제 아랫것(?)들을 부릴 만 할 위치에 오르니 그것들을 고객으로 섬기라고????
세상이 바꿨다고 하니 최선의 노력을 다해서 과거 잣대로 만점으로 부하를 다스려도 이 상사는 직원들의 존경을 받지 못합니다. 그 노력에도 불구하고 왜 부하들이 자신을 따르지 않는지 이유도 모르는 채, 시대 탓만하며 조기 은퇴를 당하는 불우한 기성 세대가 되어가는 것입니다.
 
고객이 가장 중요하다는 것을 모르는 사람이 없습니다. 회사는 그 가장 중요한 고객을 영업 사원 등 Market에서 Front line 직원들을 통하여 Service를 제공합니다. 따라서 고객과 직접 접한 직원들이 두 번째로 중요합니다. 그 논리에 따라 사장은 가장 뒤에 있습니다. 아니 그 뒤에 Regional HQ, Global HQ가 있군요.
 
기업의 Service를 살 것인가를 고객이 결정합니다. 따라서 고객이 만족하고 살만한 Service를 제공하느냐가 그 직원, 그 부서의 평가기준이 되고, 그 회사의 성패를 결정합니다. 관리자는 Frontline 직원들이 고객 Service에 최선을 대할 수 있는 환경을 만들어 주어야 하며, 한편으로 직원들의 믿음과 존경 그리고 배움의 대상이 되어야 합니다. 그 관리자가 제공하는 Service를 살 것 인가를 내부 고객인 직원이 결정하니까요.
 
 
나는 누구보다 열심히 하는데 왜 결과가 나오지 않을까 하는 모든 분들은 자기 인생의 20%를 잃어 버린 사람입니다. 이제 개인과 기업의 성패는 변화의 Paradigm을 얼마나 빨리, 정확히 읽고, 능동적으로 받아들여 자신의 Value Proposition을 설정하느냐에 달려있다 해도 과언이 아닙니다.
 
이제 Value Proposition란 단어가 여러분에게 좀더 구체적으로 다가갔기 바라며….  
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